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NOS OFFRES

Optimiser les processus financiers

Fuseo, votre partenaire pour fluidifier les interactions au sein de la direction financière et avec les autres fonctions de l'entreprise, grâce à une démarche collaborative rendant les exercices de production des données financières réelles et prévisionnelles plus fiables.

Périmètre de l'offre

  • Fast close : délais de clôture, reporting mensuel, communication financière
  • Exercices prévisionnels : business plan, budget, forecast, rolling forecast
  • Processus transactionnels : Record to Report, Procure to Pay, Order to Cash
  • Besoin en fonds de roulement

Notre méthodologie

La phase de diagnostic au cours de laquelle l'équipe Fuseo va décrire et évaluer les macro processus conduisant à la production des états financiers/reporting, du budget/forecast et des processus impactant le BFR. Cette phase se conclut par la mise en évidence des points forts et des zones d'amélioration, ainsi que par la proposition de recommandations.

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La 2ème phase démarre après la validation en comité de pilotage du diagnostic et des recommandations par le sponsor du projet. Il s'agira de définir le processus cible de clôture et/ou d'élaboration budgétaire. Un rétro-planning détaillé des tâches sera proposé. Il inclura le rôle des acteurs financiers et opérationnels intervenant à chaque étape du chemin critique du processus et les programmes informatiques à exécuter.

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La 3ème phase consistera en l'élaboration d'un plan d'actions et de feuilles de route pour la mise en place du processus cible validé par la direction financière en fin de phase 2.

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Enfin, lors de la 4ème phase, l'équipe Fuseo accompagnera la direction financière, la direction du contrôle de gestion ou la direction comptable dans la mise en œuvre du plan d'actions. Cette assistance opérationnelle pourra se dérouler lors d'une première échéance avec le nouveau processus. Elle permettra de l'affiner.

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Exemples de missions réalisées pour nos clients

Fast Close au sein d’un CSP dans un environnement SAP

CA :
1400 M€
Salariés :
4500
Secteur d'activité :
Industrie pharmaceutique
Durée de la mission :
6 mois

Une démarche très professionnelle, pragmatique et concrète. Très bon relationnel et toujours disponible.

Directeur du Centre de Services Partagés
Icône guillemetsIcône guillemets

Contexte

Déploiement de SAP et réunification des services financiers des entités du groupe au sein d’un CSP.

Objectif(s)

Harmoniser les processus de clôture et reporting et accélérer des délais de production de l’information financière.

Démarche et livrables

• Diagnostic des processus de clôture des entités du groupe (procédures, organisation des équipes et du travail, systèmes d’information)
• Recommandations et processus cible détaillé
• Plan d’action et accompagnement au déploiement du nouveau rétro-planning de clôture

Résultat(s)

Harmonisation des processus de production des comptes et du reporting des entités du groupe au sein du CSP et atteinte de l’objectif de réduction des délais à J+4.

Refonte du processus budgétaire

CA :
130 M€
Salariés :
300
Secteur d'activité :
Editeur de logiciels
Durée de la mission :
5 mois

Riche expérience des problématiques des directions financières. Solides compétences finance, contrôle de gestion, budget. Réactivité et disponibilité permanente.

Directeur Financier
Icône guillemetsIcône guillemets

Contexte

Préparation d’une augmentation de capital.

Objectif(s)

Mettre en place d’un processus intégré permettant de facilement faire le lien entre les budgets des entités et la performance prévisionnelle du groupe.

Démarche et livrables

Déploiement de notre méthodologie : diagnostic, identification des forces et des faiblesses du processus en place, recommandations, processus et organisation cibles, plan d’action, accompagnement à la mise en place des améliorations proposées.

Objectifs concrets de la démarche de progrès engagée :

Accélération et fiabilisation de la démarche budgétaire
Optimisation du nombre nécessaire d’étapes pour l’élaboration de chacune des phases de prévision (Plan, Budget, Forecast) au regard des meilleures pratiques
Définition du processus budgétaire depuis le budget des centres de profits jusqu’au budget consolidé du groupe et articulation avec les budgets des directions fonctionnelles transversales (DRH, DSI, DAF, Directions Commerciale et Marketing…)
Rédaction de la procédure et du calendrier budgétaires du groupe et déclinaison au niveau local
Définition de la liasse budgétaire en lien avec le format de reporting
Intégration des éléments bilantiels et de trésorerie dans la démarche d’élaboration des prévisions
Clarification des rôles et responsabilités des acteurs du budget au niveau des filiales et du Corporate
Proposition d’une cible en matière de modélisation des prévisions (spécifications) 

Résultat(s)

Un processus budgétaire plus collaboratif et optimisé dans son élaboration.

Dématérialisation du processus fournisseurs et amélioration du BFR

CA :
200 M€
Salariés :
1800
Secteur d'activité :
Ingénierie civile
Durée de la mission :
4 mois

Prestataire très à l'écoute du client, souplesse, cordialité et compétences permettent un service de qualité adapté aux besoins de l'entreprise.

Responsable comptable Groupe
Icône guillemetsIcône guillemets

Contexte

Forte dégradation de la position de trésorerie et nouvelles exigences liées à une évolution réglementaire.

Objectif(s)

Faire remonter le niveau de trésorerie du groupe en améliorant le Besoin en Fonds de Roulement (BFR), grâce à l’accélération des réglements clients et à une meilleure maîtrise des achats et des paiements des fournisseurs. 

Démarche et livrables

• Diagnostic des processus clients et fournisseurs, des délais de règlement et de la volumétrie traitée
• Identification des solutions de numérisation (EDI, OCR, système de workflow) et préconisations
• Étude d’impact sur l’organisation et le processus de validation. Recherche de gains de productivité
• Plan d’action pour : 

  • - La définition d’indicateurs bilan et trésorerie : délais de règlement clients (DSO) et fournisseurs (DPO), niveau d’encours clients, niveau des stocks, Cash Flow et BFR
  • - La sensibilisation des Business Units aux problématiques de trésorerie
  • - La communication sur la nécessité d’améliorer le DSO via une facturation rapide des clients et une stricte politique de relance dès l’échéance dépassée
  • - La mise en place d’un budget de trésorerie en complément du budget d’exploitation

Résultat(s)

Mise en place rapide de procédures permettant d’impacter favorablement le BFR et de faire remonter la trésorerie à un niveau permettant de voir l’avenir avec plus de sérénité.

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