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Le cycle intercos est au cœur du processus de clôture annuelle des comptes dans les groupes. Il est d’autant plus anxiogène pour les équipes financières que sa bonne réalisation dépend d’acteurs souvent éloignés ; un cycle intercos grippé peut rapidement devenir bloquant pour l’ensemble du processus d’arrêté. Heureusement, il existe des moyens de fluidifier les réconciliations intercos.
Un projet SI implique nécessairement plusieurs parties. Chacune a un rôle bien défini. Un de ces rôles, l’AMOA, est souvent sous-estimé, voire oublié. Pourtant, notamment vue sous l’angle de l’adéquation des attentes fonctionnelles avec le paramétrage final, l’absence d’AMOA est rarement sans conséquence.
L’exercice budgétaire reste encore considéré dans de nombreuses entreprises comme une tâche purement financière. Le budget est alors préparé, quasiment « en chambre » par le seul contrôle de gestion, sur Excel, un outil né en 1985 ! Cet exercice, censé encadrer la réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques, est pourtant un événement majeur pour toutes les fonctions de l’entreprise.
Les Centres de Services Partagés (CSP) sont nés dans les années 80 aux Etats-Unis pour répondre à un besoin de mutualisation des moyens et des savoir-faire au sein de multinationales. Les fonctions que l’on retrouve dans les CSP sont en général les fonctions supports, principalement financières. Revue des principales conditions de réussite.
Considérée comme un outil de rétention des talents au sein d’un groupe et comme une source de valeur ajoutée pour la fonction finance, la mobilité interne s’inscrit de plus en plus au cœur des priorités des directeurs financiers. Une démarche qui, pour être efficace, implique toutefois un engagement fort du management.
Répandu dans les grands groupes, le poste de secrétaire général commence à se développer au sein de sociétés de taille plus réduite, mais avec un périmètre incluant la direction financière. Une situation qui ouvre des perspectives intéressantes pour des cadres financiers expérimentés, tant sur le plan des prérogatives que de la rémunération.
Afin de traverser la crise, les contrôleurs, responsables et directeurs financiers de filiales de grands groupes se sont rapprochés des opérationnels, devenant plus que jamais des «business partners». Si cette méthode a prouvé son efficacité, la direction financière du siège doit néanmoins veiller à ce que ces derniers gardent leur esprit critique, en leur rappelant leur appartenance à la fonction finance.
Produire des comptes de qualité en un temps record : voici le principe du fast close. Un projet aux nombreux avantages qui exige une réelle organisation. Tests, communication, outil informatique, pre-closing, hard close… : la rédaction vous livre les 5 points-clés pour faire de votre fast close une réussite.
Avec la crise, les directions financières ont gagné en importance, notamment dans l’accompagnement des opérationnels. Dans un contexte global de réduction des coûts, elles se doivent en contrepartie d’être irréprochables. Cette nécessité amène de nombreux directeurs financiers à devoir optimiser le fonctionnement de leur département, un projet ambitieux sur le plan technique et humain.
L’identification d’indicateurs de performance et la mise en place de tableaux de bord financiers ou opérationnels doivent s’inscrire dans une démarche structurée. Il faut au préalable identifier les personnes auxquelles l’information sera diffusée. S’assurer qu’elle sera comprise, intéressante et plus largement utile aux destinataires.
La démarche de fast close, dont l’objectif principal est de raccourcir les délais de clôture, doit conduire à repenser le processus de production des comptes afin d’une part, de faire de chaque clôture un non-évènement pour l’entreprise et d’autre part, d’améliorer le pilotage de l’activité grâce à une accessibilité facilitée à l’information financière et de gestion.
La production de l’information financière fait partie des événements récurrents et majeurs de la vie des directions financières. L’exercice d’arrêté des comptes, quel que soit son rythme (annuel, semestriel, trimestriel, voire mensuel), doit permettre de répondre à des contraintes externes et internes à l’entreprise.
Répondre rapidement aux attentes de la Direction Générale pour l’aider dans sa prise de décisions, traiter un flux de données de plus en plus important et fournir une information synthétique et fiable dans des délais qui se raccourcissent, sont parmi les défis que les directions financières doivent relever aujourd’hui.
En matière de production d’informations financières et de gestion, le degré d’exigence des directions générales à l’égard des directions financières est de plus en plus important, quantitativement comme qualitativement. Dans le même temps, il est quasiment toujours demandé à la direction financière de montrer l’exemple en réduisant ses coûts. Alors, comment produire plus d’informations, plus rapidement, avec un niveau de fiabilité garanti, tout en maîtrisant les coûts ?
Compte tenu des nombreux éléments qui peuvent influencer la lecture des comptes (accords fiscaux, liens entre métiers et entités, apporteurs d’affaires, centralisation des charges informatiques…), l’analyse des données financières par zone géographique et/ou par entité peut rapidement devenir complexe dans le secteur bancaire.
La fréquence des prévisions et le niveau de détail retenu ne permettent pas toujours la réactivité dans la prise de décision. L’évaluation de la performance de l’entreprise s’appuie encore trop souvent sur la seule comparaison des résultats avec des prévisions uniquement financières. Malgré l’exercice désormais répandu de planification stratégique, le lien avec le budget est encore rarement effectif.
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