Un projet SI implique nécessairement plusieurs parties. Chacune a un rôle bien défini. Un de ces rôles, l’AMOA, est souvent sous-estimé, voire oublié. Pourtant, notamment vue sous l’angle de l’adéquation des attentes fonctionnelles avec le paramétrage final, l’absence d’AMOA est rarement sans conséquence.
Tout projet SI s’articule autour de trois acteurs qui concourent à sa réussite.
La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) : il s’agit de l’entreprise pour laquelle le projet est déployé. Elle sera donc propriétaire de « l’ouvrage », c’est-à-dire du nouveau système d’information avec un paramétrage adapté à ses besoins. C’est la MOA qui décide du lancement du projet, qui choisit la MOE et l’AMOA, qui finance la réalisation du projet, qui en est responsable et en assumera le niveau d’utilisation post déploiement.
La Maîtrise d’Œuvre (MOE) : il s’agit du cabinet d’ingénierie informatique (SSII, ESN), appelé « intégrateur » qui aura la responsabilité technique de la réalisation du projet. C’est la MOE qui paramétrera la solution choisie et réalisera les éventuels développements spécifiques.
L’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA) : il s’agit du cabinet qui a pour rôle d’accompagner la MOA (l’entreprise) dans la bonne réalisation du projet. C’est l’acteur externe qui accompagnera l’entreprise lors de toutes les phases du projet, depuis le processus de choix de la solution et de l’intégrateur jusqu’à la conduite du changement post déploiement.
A noter. L’AMOA sera particulièrement attentive à l’adéquation du paramétrage avec les besoins fonctionnels. Dans son rôle de PMO (gestion de projet), elle cherchera également à s’assurer du respect du planning et du budget.
Une relation de confiance. Cet accompagnement dans la durée suppose qu’une relation de confiance s’établisse entre l’AMOA et la MOA. Le consultant en AMOA conseillera l’entreprise en tentant d’être le plus indépendant possible, afin que les décisions prises préservent les attentes initiales tout en étant réalistes.
Le rôle de l’AMOA dans la relation avec la MOE est également essentiel. Elle devra :
• « Challenger » la MOE qui aura souvent promis « monts et merveilles » en phase commerciale, pas toujours faciles à réaliser en phase de projet
• Apaiser les inévitables tensions qui naîtront entre les parties
A noter : ce rôle d’équilibriste suppose que l’AMOA mette au service de son client toute l’expérience acquise lors de précédents projets.
A chaque phase du projet un savoir-faire différent à déployer.
• En phase de choix, plusieurs compétences et qualités sont nécessaires. Tout d’abord l’AMOA doit comprendre et savoir formaliser les besoins fonctionnels du client. Ensuite, elle doit avoir une bonne connaissance des solutions proposées par les éditeurs et des cabinets d’intégration. Enfin, elle doit avoir une véritable capacité à organiser un appel d’offres et même à négocier aux côtés du client le contenu de la prestation proposée par la MOE et le budget d’intervention.
• En phase de projet, il faudra savoir mettre en œuvre une gestion de projet rigoureuse afin d’éviter les dérapages budgétaires et de délais, mais aussi avoir une bonne compréhension du métier et des enjeux du client pour garantir le respect du périmètre fonctionnel du projet
• Enfin, l’accompagnement au changement supposera des qualités d’écoute et de communication pour désamorcer les résistances au changement, mais également de robustes compétences en conseil en organisation afin évaluer l’impact du nouvel outil sur l’organisation du travail et de l’adapter en conséquence.
Afin de conseiller efficacement l’entreprise, l’AMOA devra, en plus d’être expérimentée et indépendante, être polyvalente, disposer de compétences techniques variées et de très bonnes qualités relationnelles.
La réussite d’un projet SI dépendra largement de la capacité des différents acteurs impliqués à communiquer et à se comprendre. C’est dans ce contexte que le rôle d’interface d’une AMOA sachant évoluer dans un environnement multipartite régulièrement conflictuel et capable de parler le langage de toutes les parties prenantes, permettra de limiter significativement les risques d’échec.
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