Plaquette Fuseo

Processus financiers

Rationalisation des processus financiers
  • Refonte des processus prévisionnels : plan, budget, forecast, rolling forecast
  • Réduction des délais de clôture – « fast close » – tout en garantissant la qualité des informations financières produites
  • Optimisation des processus impactant le BFR et amélioration de la trésorerie
Exemple de mission : optimisation du processus d’élaboration budgétaire

Mise en place d’un processus plus intégré permettant de facilement faire le lien entre les budgets des entités et la performance prévisionnelle du groupe.

Accélération et fiabilisation de la démarche budgétaire.

Intégration des éléments bilantiels et de trésorerie dans la démarche d’élaboration des prévisions.

Clarification des rôles et responsabilités des acteurs du budget au niveau des filiales et du Corporate.

Optimisation du nombre nécessaire d’étapes pour l’élaboration de chacune des phases de prévision (Plan, Budget, Forecast) au regard notamment des meilleures pratiques.

Définition du processus budgétaire depuis le budget des centres de profits jusqu’au budget consolidé du groupe et articulation avec les budgets des directions fonctionnelles transversales (DRH, DSI, DAF, Directions Commerciale et Marketing…).

Rédaction de la procédure et du calendrier budgétaires du groupe et déclinaison au niveau local.

Définition de la liasse budgétaire en lien avec le format de reporting.

Proposition d’une cible en matière de modélisation des prévisions (spécifications) intégrant des hypothèses à faire varier pour rendre les exercices prévisionnels réactifs, voire proactifs.

Exemple de mission : « fast close »

Identification des faiblesses du processus de clôture en central et des processus locaux. Emission de recommandations pour atteindre l’objectif de réduction des délais – « fast close » – .

Proposition d’un rétro-planning de clôture depuis la production des comptes individuels jusqu’à l’élaboration des supports pour le Conseil d’Administration et la communication financière.

Mise en évidence des rôles et responsabilités des acteurs impliqués sur le chemin critique de la clôture. Articulation des tâches en filiales, au siège et entre les filiales et le siège.

Elaboration d’un plan d’action pour atteindre l’objectif de réduction des délais – « fast close » – validé par la Direction Générale Finance.

Arrêté test (semestriel), retour d’expérience, débriefing et proposition d’actions correctives pour la clôture annuelle.

Exemple de mission : amélioration du BFR et de la trésorerie

Contexte de forte dégradation de la position de trésorerie d’un groupe indépendant.

La Direction Générale et la Direction Financière souhaitaient disposer d’une meilleure visibilité sur le processus achats et sur les délais de règlement fournisseurs. Elles souhaitaient également mieux appréhender le processus de facturation clients et faire respecter la Loi de Modernisation Economique (LME) en matière de règlement des créances clients (30 jours fin de mois le 15 ou 60 jours date de facture).

La démarche engagée avait pour vocation d’améliorer le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et le niveau de trésorerie du groupe.

Sensibilisation des Business Units aux problématiques de BFR et de trésorerie.

Communication sur la nécessité d’améliorer le DSO (délai de règlement clients) via une facturation rapide des clients et une stricte politique de relance dès que l’échéance de règlement est dépassée.

Définition d’indicateurs bilantiels et de trésorerie, intégrés dans les objectifs budgétaires : délais de règlement clients (DSO) et fournisseurs (DPO), niveau d’encours clients, niveau des stocks, Cash Flow et BFR.

Mise en place d’un budget de trésorerie en complément du budget d’exploitation.

Mise en place de procédures permettant d’impacter favorablement le BFR : clarification du circuit de validation des factures fournisseurs, dématérialisation de la chaîne fournisseurs, application de la LME pour les règlements clients mais aussi fournisseurs, etc.

Trois mois après avoir engagé ces démarches, le niveau de trésorerie du groupe est revenu à un niveau permettant de voir l’avenir avec plus de sérénité.

 

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